Management : La loi de Parkinson pour travailler moins et mieux

Les enseignements de la loi de Parkinson

Les travaux de Parkinson sur l’administration publique britannique ont donné lieu à un certain nombre de « lois » qui, en plus d’avoir été validées par l’expérience, se sont largement répandues, jusqu’à parfois être mal comprises. Colossal, Parkinson a publié plus de 60 articles issus de ses recherches, le travail de Parkinson peut se résumer aux lois suivantes :

• Tout travail tend à se dilater pour occuper tout le temps qui lui est imparti ;
• Tout collaborateur tend à multiplier ses subordonnés et non ses rivaux ;
• Tout organisme dont l’effectif atteint ou dépasse mille personne n’a pas besoin d’autre travail que de gérer ses effectifs pour être occupé à temps plein.

La première loi de Parkinson peut se présenter de la manière suivante : si vous donnez un mois pour réaliser un travail qui peut être réalisé en une semaine, la réalisation du travail donné prendra effectivement un mois.

La seconde loi de Parkinson, surtout vraie dans l’administration des années 50, établit que les collaborateurs cadres préféreront, en cas de surcharge de travail, déléguer massivement à des subordonnés plutôt que d’intégrer des cadres « rivaux » pour assurer une partie de la charge de travail. Cette délégation excessive remplira à elle seule le temps de travail des équipes par les temps de réunions, de rédaction de rapports, de compte-rendus, de routine de projets, etc. En d’autres termes : plus il y a de subordonnés sur un projet et plus l’organisation crée d’elle-même une forme de désordre de nature à remplir le temps de travail.

C’est ainsi que s’explique la dernière loi, dite « loi des mille » : au-delà d’un certain volume, l’organisation s’occupe de sa propre organisation ! La gestion des personnels, des rapports et des réunions suffit à occuper l’ensemble de l’organisation, sans qu’elle ait le moindre travail à fournir !

Comment utiliser les lois de Parkinson pour travailler moins et mieux ?

Non, non : il ne s’agit pas de fixer des délais de réalisation agressifs sous prétexte que « tout travail se dilate, etc. ». Car si le travail peut bien souvent se dilater à l’infini, il ne peut pas se contracter à l’infini. Toute tâche correspond à un temps minimum de réalisation.

Le management consiste alors, sur la base de la concertation et de l’analyse de l’expérience, à définir des temps de réalisation pertinents et adaptés qui garantiront un travail de qualité et un délai optimal. Il peut en outre être astucieux, c’est en tout cas ce que Google a mis en place, par exemple, dans ses locaux de Mountain View, d’accorder la possibilité, pour les collaborateurs, d’utiliser une partie de leur temps de travail (cela peut-être 10% ou 20% par exemple) à des projets personnels, qui peuvent ou non concerner l’entreprise. C’est le genre de promesses qui motivent à respecter les délais ! Et ces travaux pourront peut-être même être utilisés par l’entreprise plus tard.

En outre, le manager pourra, et devra, analyser le fonctionnement des équipes, en particulier si leur volume dépasse 5 personnes. L’objectif sera de déceler les désordres de l’organisation pour en optimiser le fonctionnement : l’équipe passe-t-elle trop de temps inutile en réunions et rédaction de rapports ? Comment recomposer les équipes pour éviter la construction de « pyramides infinies » où chacun doit rédiger des rapports pour son supérieur, etc. Comment mettre en place des organisations horizontales et agiles ? Etc.

On le voit, l’analyse et la mise en avant des faiblesses des organisations sont des éléments fondamentaux pour leur amélioration. Car en pointant les axes de progression, les lois de Parkinson nous donnent des pistes pour optimiser le fonctionnement des entreprises.

Crédit photo : «?Cyril Northcote Parkinson (1961)?» par Wim van Rossem / Anefo — Nationaal Archief. Sous licence CC-BY-SA-3.0-nl via Wikimedia Commons.