Comment mettre à profit ses émotions au travail ?

Souvent comparé au quotient intellectuel qu’il tendrait à évincer, de par son importance auprès des employeurs, le quotient émotionnel a pourtant ses caractéristiques propres qui le placent hors de toute approche comparative.

En effet, alors que le quotient intellectuel ne se développe plus à partir de l’adolescence, l’intelligence émotionnelle possède l’énorme avantage d’être en constante évolution et de pouvoir être développée au fil des ans voire même améliorée par un travail de contrôle de soi et de ses émotions.

Maintenant qu’il est acquis que l’on ne peut pas laisser ses émotions à la porte en arrivant sur son lieu de travail et que les contrer augmente encore plus le stress et nuit à la productivité, les dirigeants sont appelés à mettre à profit les émotions qui les submergent pour améliorer leur leadership et mieux gérer leur équipe.

A cet égard, les experts identifient quatre catégories principales d’émotions qui déterminent l’humeur du manager et sa manière d’agir avec ses collaborateurs : la colère, la peur, la tristesse et la joie.

Le contrôle de soi est la règle à respecter dans tous les cas de figure, sans pour autant refouler ses sentiments, notamment lorsqu’ils sont intenses.

Pour ce faire, il est important d’identifier ses émotions, de les reconnaître mais aussi, de les assumer au point d’en faire un atout pour gérer son équipe :

La colère : c’est, assurément, l’émotion la plus commune et la plus fréquente qu’un dirigeant peut ressentir sur son lieu de travail. Mais il est possible, également, que le manager arrive à son entreprise en étant déjà sous l’emprise de la colère. Celle-ci peut, effectivement résulter de plusieurs facteurs personnels ou impersonnels (dispute conjugale, altercation houleuse pendant les embouteillages…).

En effet, il suffit que le dirigeant ait été confronté à quelques contrariétés matinales, si banales soient-elles, pour que son humeur s’en ressente. Dans d’autres cas, sa mauvaise humeur est provoquée par un comportement déplacé, maladroit, un impair ou encore, une défaillance imputable à l’un de ses collaborateurs (arrivée en retard, remarque déplacée ou un peu trop familière, retard sur un dossier ou non-respect du délai d’un projet…).

Selon les caractères, la colère s’exprime de manière différente : soit elle est explosive et le raz-de-marée qu’elle provoque n’épargne personne au bureau, soit elle est refoulée et les salariés vont devoir supporter les remarques insidieuses de leur patron pendant toute la journée, voire plus.

Le degré d’intensité de l’émotion est également à prendre en considération car si un léger énervement est en général passager, une « grosse colère » prend bien plus de temps à se dissiper et son impact sur le comportement du manager est beaucoup plus important.

Si l’attitude à adopter diffère selon l’intensité de l’émotion et son facteur déclencheur, il existe tout de même quelques similitudes qui permettent d’élaborer une méthode de contrôle de soi plutôt efficace.
De ce fait, les experts et les coaches préconisent de suivre rigoureusement les recommandations suivantes :

Lorsque le dirigeant sent monter en lui la colère sur son lieu de travail ou qu’il n’a pas réussi à s’en débarrasser avant d’y être, il doit éviter, à tous prix, de se défouler sur le premier qu’il croise ou sur l’ensemble de ses collaborateurs. Agir « à chaud » n’est jamais recommandé dans la mesure où les dégâts provoqués par des propos injustes ou blessants sont, dans la plupart des cas,  difficiles à réparer et peuvent conduire à une mauvaise relation entre le manager et ses collaborateurs, ce qui se répercutera, fatalement, sur la performance de l’équipe.

Au contraire, la bonne attitude consiste à s’isoler dans son bureau, en silence, pendant quelques minutes, et d’essayer de retrouver son calme.

Pendant ce laps de temps, le dirigeant doit essayer tout d’abord d’identifier les raisons de sa colère. Ensuite, il est primordial pour le manager de relativiser leur importance afin de désamorcer sa colère. Avoir un peu de recul par rapport aux événements contrariants est la clé qui permet de recouvrer son objectivité et de contrôler son émotion.
    
Enfin, le dirigeant peut quitter son bureau et « affronter » ses collaborateurs, en toute sérénité. Evoquer immédiatement avec eux le planning de la journée et effectuer le suivi des dossiers en cours est la meilleure façon de mettre de la distance par rapport à sa colère et de penser à autre chose.

Si cette méthode est efficace dans la majorité des cas, il n’empêche qu’elle connaît des limites, dans certaines circonstances, notamment lorsque la colère du dirigeant est née sur son lieu de travail.
En effet, lorsque la colère du manager est dirigée contre l’un de ses collaborateurs pour cause de défaillance ou d’écart de conduite, la simple vue de ce salarié peut anéantir tout le travail d’apaisement que le dirigeant aura accompli sur lui-même, seul dans son bureau.

En l’occurrence, il est recommandé d’éviter d’adresser des critiques ou de prendre à parti le collaborateur « fautif », avant d’avoir totalement maîtrisé sa colère. Celle-ci est, effectivement, mauvaise conseillère et peut conduire le manager à avoir une réaction disproportionnée ou à avoir des mots qui dépassent sa pensée.

Afin d’éviter une réaction impulsive, le dirigeant doit prendre le temps de se calmer avant de convoquer le salarié en cause dans son bureau et d’essayer d’avoir une conversation sérieuse avec lui, en adoptant une attitude ferme, mais sans hausser le ton.

La peur : il s’agit d’une émotion qui peut s’exprimer de plusieurs manières. L’anxiété et le stress, notamment, sont des sentiments très fréquents chez les cadres dirigeants qui assument des responsabilités souvent très lourdes. Ces émotions angoissantes peuvent surgir à cause du travail ou à l’occasion d’événements privés qui déstabilisent la personne concernée.

Dans le premier cas, le manager a tout intérêt à recourir à un coach professionnel qui l’aidera à évacuer son stress et son anxiété, au lieu de les transmettre à ses collaborateurs, ce qui ne peut être que mauvais pour le travail de l’équipe en général.

Dans le second cas, il serait judicieux de requérir l’aide d’une tierce personne qui serait capable d’apporter au manager l’aide et le soutien dont il a besoin, voire tout simplement, prêter une oreille attentive à ses confidences ou à son besoin de parler.

Dans les deux cas, le stress, l’anxiété, l’angoisse ou la peur sont autant de sentiments qui doivent être évacués en dehors de l’entreprise, sous peine de « contaminer », insidieusement, l’ensemble des collaborateurs et d’installer un malaise et une ambiance lourde qu’il serait difficile de briser, par la suite.

La tristesse : tout comme la colère ou la peur, la tristesse est une émotion qui peut avoir soit des facteurs externes à l’entreprise, soit des facteurs internes. En effet, le dirigeant peut ressentir de la tristesse à l’occasion d’un événement bien précis (décès d’un proche, séparation, divorce…). Elle résulte aussi parfois d’un état dépressif passager par lequel le manager peut passer, après des périodes de stress intense.

Quelle qu’en soit la cause, la caractéristique principale de cette émotion est qu’elle est ponctuelle et éphémère. Elle est là pour accompagner un travail de deuil et de remise en question, nécessaire dans certaines circonstances.

Essayer de compenser sa tristesse en s’investissant davantage dans le travail est un remède efficace pour de nombreuses personnes qui oublient ainsi leur chagrin, du moins pendant quelques heures par jour.

En étant entouré de ses collaborateurs qui lui expriment leur sollicitude et leur sympathie, le manager arrivera plus facilement à dépasser cette période difficile et à retrouver sa sérénité. D’où, l’intérêt pour le dirigeant d’informer son équipe de son chagrin afin que ses collaborateurs puissent l’aider à passer ce cap difficile, au lieu de constater, sans en comprendre les raisons, le changement d’attitude ou la baisse de performance de leur supérieur qui a décidé d’affronter, seul, une épreuve pénible.

Mais lorsque la tristesse devient chronique, elle exprime souvent une dépression latente qui dure depuis un moment et qu’il faut absolument soigner, non seulement pour le bien du dirigeant lui-même mais également, pour le bien de son équipe et de l’entreprise.

Le plus important, en l’occurrence, est de reconnaître son état et d’accepter de se faire aider par des personnes ayant les compétences nécessaires pour retrouver son enthousiasme et sa joie de vivre, au privé comme sur un plan professionnel.