Refus d’augmentation – Que faut-il répondre à ses collaborateurs ?

Dans la mesure où il a été démontré que le silence et la fuite ne pouvaient en aucun cas arranger la situation, le manager – chargé d’annoncer à son collaborateur que sa demande d’augmentation n’a pas abouti – doit savoir choisir ses mots.

A cet égard, il convient de rassembler quelques questions ou réflexions typiques auxquelles le manager fait face, généralement, dans ce genre de situations :

« Une fois encore, on m’a refusé mon augmentation… » : ce type d’objection provient, de façon générale, d’un salarié déçu car malgré ses efforts, il n’a « rien eu ».

En effet, lorsque l’un des membres de l’équipe se « surpasse » pour atteindre ses objectifs, le moins qu’il puisse espérer est une reconnaissance matérielle, pécuniaire, de sa performance.
Or, bien que sa requête soit légitime, des contraintes économiques externes et internes peuvent conduire l’entreprise à refuser une augmentation. Dans ce cas, il appartient au dirigeant d’assumer la décision de la hiérarchie et de la faire accepter par le collaborateur concerné.

Pour ce faire, le manager doit passer par deux étapes cruciales :

• Reconnaître que la prétention d’augmentation salariale de son collaborateur était justifiée, en soulignant sa performance (la réalisation de ses objectifs pour l’année en cours).
• Exposer les priorités nouvelles de l’entreprise, en l’assurant que ses efforts seront sanctionnés positivement, s’il continue sur la même lancée (maintenir la motivation chez le collaborateur désappointé).

Souvent déçu, parfois en colère envers ce qu’il considère comme une injustice, le salarié débouté ne manquera pas de réagir rapidement, en interpellant son dirigeant soit par des remarques insidieuses, soit par des questions directes.

Dans un cas comme dans l’autre, le manager doit réagir immédiatement afin de recadrer la situation dans son contexte réel et ne pas laisser la porte ouverte aux interprétations douteuses, sources de conflits inutiles :

« Mon collègue est mieux payé que moi » : il s’agit d’une réflexion qui sous-entend une inéquité dans la politique salariale de l’entreprise. Malgré la mauvaise foi à peine voilée qui anime ces propos, le manager doit y répondre scrupuleusement.

En effet, cette accusation peut cacher un malaise réel chez le salarié qui y croit, ne serait-ce que partiellement. En pratique, il arrive que des collègues ayant les mêmes compétences touchent des salaires différents ; cela est le plus souvent justifié par des primes d’ancienneté ou d’autres primes spécifiques (primes de langues étrangères, primes de panier…). Pour désamorcer cette situation tendue, le dirigeant doit absolument :

• Eviter de rentrer dans des comparaisons stériles avec le collaborateur et le questionner sur les sources de ses affirmations.
• En cas de doute, s’informer et vérifier la véracité de ces allégations.
• Lui rappeler la base du calcul de la rémunération et souligner l’existence des primes d’ancienneté, notamment, qui font la différence.

Même si certaines objections sont pleines de mauvaise foi ou renferment un chantage, le manager doit y répondre de manière à désamorcer un conflit éventuel et rétablir l’entente entre le collaborateur concerné et l’équipe dirigeante :

« Je serai mieux payé ailleurs » : même si la remarque fuse comme une menace, le dirigeant ne doit pas céder à la colère et répondre trop vite en disant à son interlocuteur qu’il peut partir sur le champ, s’il le désire. En effet, le salarié brandit souvent cette menace, plus par dépit que par défi. En réalité, il préfèrera le confort d’une situation stable, malgré quelques sacrifices ou déceptions, à un changement qui l’obligerait à tout recommencer de zéro.

Dans ce cas, le manager doit, d’abord, déterminer s’il s’agit d’un chantage ou d’une simple marque de dépit, afin de pouvoir déminer le terrain :

• S’il s’agit de chantage, il ne faut pas oublier de rappeler au salarié tous les avantages dont il jouit au sein de l’entreprise et qu’il ne trouvera pas forcément ailleurs.
• S’il s’agit de dépit, il faut essayer de remotiver le salarié en lui proposant d’autres compensations, non pécuniaires, mais qui contribueront à améliorer ses conditions de travail, par plus de confort, de responsabilités ou de relations interpersonnelles.