Mickaël FONTAINE

Contexte : lorsque j'ai pris contact avec le cédant, il avait préparé 5 ans auparavant sa cession en embauchant le futur repreneur. Mais malgré leur bonne entente dans le travail, ils ne parvenaient pas sur l'appui de leur conseil à trouver le juste prix et surtout l'organisation de cette reprise.J'ai donc au cours d'un entretien avec les deux partis expliquer ma démarche, et partager avec eux mes expériences en la matière.1) J'ai établit la valorisation de l'entreprise, c'est à dire sa valeur économique sur la base des éléments financiers suivant : la rentabilité de l'affaire, ces actifs et ces dettes. Je l'ai ensuite comparé dans son environnement concurrentiel.Sur les 3 hypothèses de valorisation pratiquée - la valeur patrimoniale, la rentabilité passée de l'activité, le cash flow (sa rentabilité future) - j'ai réuni les deux parties pour expliquer les mécanismes de cette valorisation afin que chacun comprenne et respecte les intérêts de l'autre.Cela en pesant les enjeux financiers sur la pérennité de l'entreprise et fiscaux pour les deux parties.Il était aussi important d'associer à cette pédagogie l'épouse du repreneur afin qu'elle participe ou à minima elle comprenne et donc soutienne son époux dans cette aventure.Après 1 entretien préalable avec les 2 partis, 1 entretien avec le couple du repreneur et 1 dernier rdv pour l'exposé du prix et du suivi de la cession jusqu'à son terme, les 2 étaient d'accord immédiatement.
2) La recherche du financement : elle a été délicate car cela nous a pris 8 mois. En effet nos perspectives malgré quelles soient totalement réalistes, sont apparues trop généreuse. Mais après cette longue période de test, la banque sollicité après constat de la véracité de notre projection a acceptée dans la journée.Pour établir le business plan et durant cette attente, j'ai accompagné le repreneur dans sa montée en compétence sur la gestion d'une entreprise. Nous avons repris tous les prix et analyser la rentabilité de chaque devis pour que soit intégré sans dommage le prêt de cette reprise.Même, si ce délai a été selon nous trop long pour l'établissement prêteur, la confiance des deux personnes à mon égard sur la construction de cette passation n'a jamais laissé aucun doute sur la bonne fin de l'opération.3) l'étape juridique avec le choix de statut social du repreneur dans sa société, et définir l'organisation juridique pour le montage de cette reprise. Trouver les meilleurs leviers d'endettement et fiscaux.Elaboration du montage avec une holding, réalisation des statuts, Pv d'AG, publication légale et enregistrement auprès du Greffe.

Contexte : Recommandés par un de mes clients avec lequel nous avions réalisé un OBO pour sa société, les deux dirigeants avaient des envies différentes sans trop se les avouer. La lassitude du fondateur ne laissait pas d'alternative à la vente alors que le second associé arrivé 4 ans après se voyaient bien poursuivre.
1) évaluation économique de l'entreprise avec GOODWILL. Méthode patrimoniale (actifs - dettes) et nous parvenons rapidement à établir le prix de la société. 1 800K€.2) Faire savoir que l'entreprise est en vente mais sans le dire à n'importe qui.Je constitue avec les dirigeants une première liste de 10 cibles pouvant être repreneur potentiel.Pour chaque entreprise je réalise une analyse sur ces capacités financières, ensuite je réalise une approche directe auprès du dirigeant. Et là comme je l'avais prédit aux associés, difficiles de vendre une société du bâtiment de cette taille.En effet la structuration est idéale, trésorerie > 1M d'euros, propriétaire via SCI de ses locaux, image et notoriété bonne. Structure des équipes commerciales, poseurs et administratifs excellentes. Mais trop petite structure pour être intégrée à un grand groupe. Et trop grosse pour un repreneur novice sans capitaux personnel.Constat : 1 investisseur intéressé. Après 3 rdv prépares par mes soins avec une stratégie de confidentialité mais suffisamment transparente pour attiser cet intérêt, nous aboutissons à une offre à peine à 20% de sa valeur réelle.3) Mais j'avais préalablement préparé une solution alternative. Devant le constat de la difficulté de la tâche les dirigeants écoutent l'alternative : l'OBO. Entre temps les réelles motivations du second était plus affirmé, il se sentait capable de garder l'entreprise avec un accompagnement. Et pour le fondateur, l'OBO lui permettrais de monter sa nouvel entreprise de commerce de vin.Nous faisons un audit choisi en interne pour trouver le nouvel associé. Chose faite en moins de 72 heures.4) Montage financier et juridique. Trouver le financement d'1 800 k€ sans caution des dirigeants.5 ) Accompagnement des dirigeants sur leurs projets...

Contexte :Un couple s'installe en 2007 en GAEC pour une reprise hors contexte familiale.Le prix des terres ne cessent d'augmenter et il est difficile sous un certain seuil de surface d'être à l'abri des caprices de la météo et donc des rendements des cultures.En 2018, je les rencontre, la situation économique est très tendue. Les banques ne veulent plus prêter, et ils sont prisonniers de la coopératives qui leur impose les prix de vente de leurs récoltes et applique des intérêts de retard sur les factures d'approvisionnement. Plus par dépit et méconnaissance que de vouloir nuire.1) la première tâche : Projeter à 12 mois la trésorerie de l'exploitation sur la base des récoltes et redonner confiance aux exploitants sur la capacité à gagner de l'argent.2) Ensuite contacter tous les créanciers, les coopératives agricoles, garages et concessionnaires, banques, vétérinaire et la MSA.Les rencontrer et leur présenter notre plan d'apurement de chaque dette.Nous nous sommes déplacer dans 2 garages agricoles, un concessionnaire automobile, les 3 banques avec lesquelles des encours était à solder, un vétérinaire dépassé et l'organisme social la MSA.Avec tous nous avons conclu des moratoires, des négociations sur les pénalités de retard.3) Un suivi de la trésorerie mois par mois, où chaque décision a été pesée et arbitrée. Ceci d'août 2018 à ce jour de mars 2022.Avec une remise perpétuelle en cause de nos projections, parfois défavorablement et d'autre favorablement. Un dialogue avec le Crédit Agricole régulier.Constat après 4 ans de travail collaboratif :Les exploitants ont pu terminer leur travaux dans la résidence principale pour l'habiter en mars 2020 après avoir débuter les travaux en 2014 et économiser un loyerRembourser 75 000 euros de prêts bancaires, 13 800€ d'un prêt familiale. Etre à jour de leurs cotisations MSA, acheter 6 ha supplémentaires, acheter un manitou, une charrue, finir les travaux du puits les rendant autonomes pour leur consommation d'eau, payer les factures de comptable, de réparation et entretien de matériel agricole, de vétérinaire et enfin du fournisseur majeur qu'est la coopérative agricole.Nous nous sommes confronter à plusieurs huissiers, plusieurs services de recouvrement et de contentieux dans les banques.
Mais nous y sommes parvenus. Car les exploitants étaient déchargés de cette pression de la dette et n'avaient qu' à se concentrer sur la qualité de leur travail. Résultat en 2018, 2019 et 2020, l'exploitation a réalisé ces meilleurs rendement sur les céréales et le lin. Le savoir faire de l'artisan a été sublimé parce qu'il savait où il allait.Tous les créanciers, parce qu'ils ont entendu des prévisions réalistes et maitrisées au fil des mois. Ils nous ont fait confiance. Les exploitants ont aujourd'hui des projets : la rénovation de leur bâtiment pour faire des économies sur le stockage, augmenter le cheptel bovin, reprendre dans 6 mois 40 hectares supplémentaires.

Contexte :Mi février 2022, un de mes clients me demande de rencontrer un homme de mon âge qui travaille depuis 25 ans dans un garage de quartier Manu. Son but est de s'installer mais... Il ne trouve rien d'adapté.Leur réputation est bonne, ils travaillent sur toutes les marques de véhicule et ont un fichier client de 4 090 personnes.
Après le décès de son mari en 2011, la veuve qui est la seule dirigeante du garage arrive à 73 ans au constat d'arrêter même si pour cela elle doit imposer à son unique salarié de perdre cette clientèle qu'il a entretenu seul durant les 10 dernières années.En effet, elle a reçu une proposition pour la reprise de sa propriété de 1 200 000€, pour remplacer le garage de centre ville par un programme immobilier. Manu ne peut pas s'aligner. Alors depuis 8 mois il cherche mais sans trouver un lieu pour localiser son garage et surtout proche de l'endroit actuelle pour ne pas perdre cette clientèle. Même une reprise dans une autre ville lui est impossible, l'apport demandé pour concrétiser un tel projet, il ne l'a pas.
1) Nous sommes le 21 février, à notre première rencontre je dois juger des compétences d'autonomie de Manu. Le faire parler de son projet et d'entendre ces motivations.Après 3 heures de discussion, je suis convaincu que c'est lui le lien avec les clients et que devant la difficulté qui nous attend il sera à la hauteur du projet.2) Je mets en œuvre mon réseau, en 48 heures, je suis capable de proposer 3 bâtiment dans un rayon de 10km max du lieu actuel pour installer le garage. Le 03 mars sur la base de ces lieux j'établis les statuts de la future société et le business plan, je mets en œuvre le cadre sociale de Manu (qui percevra le dispositif de l'ARE du pôle emploi) et de son épouse qui démissionne de son emploi pour se lancer avec lui.3) Le 10 mars nous avons fait notre choix sur le local. Il est en plus idéal pour le projet. Le déménagement est de 4 km. La surface cohérente avec notre budget de loyer.4) Entre le 08 mars et 17 mars, je sollicite 3 banques pour le projet. Le besoin est modéré 40 000€ pour financer un garage tout neuf. En effet pas de cession de clientèle. MME Fournier le laisse gratuitement à Manu.5) le 09 avril nous avons 3 accords, nous choisissons la meilleure CAISSE EPARGNE.Aussi, nous négocions avec 3 compagnies d'assurance les contrats de complémentaire santé collective, de la multirisque pro et de la RC pro. Le but de biens choisir les garanties et franchises et leurs coûts.6) le 28 avril après les dernières discussions à l'état des lieux, chez le Notaire, nous signons le bail et débutons les aménagements.7) Le 2 mai le premier client est à 8h30 accueilli.

CONTEXTE : La dirigeante quitte en 2018 son travail à 40 ans dans les RH d'une société pour créer son entreprise dédiée aux vacances. Mais à la fin de l'été 2019, elle comprend que la trésorerie ne permettra pas le paiement des échéances de prêt, des loyers et de tous les fournisseurs. Le business Plan réalisé en amont par la dirigeante et validé par son cabinet comptable avait pour ambition un remplissage à plein sur le premier exercice et un démarrage en mars 2018. Mais malheureusement la difficulté de trouver un financement a retardé à juillet 2018 le démarrage et n'avait pas anticiper de décalage de tréosrerie.
1 ) Il faut réaliser un diagnostic de rentabilité basé sur les locations passées et sur les locations futures. Nous avons ainsi pu recalculé un point mort et constaté un positionnement des prix trop bas par rapport concurrence.2) Nous mettons en place un plan de la trésorerie sur les 12 prochains mois et programmons un suivi hebdomadaire.Je rencontre la banque partenaire afin de négocier les échéances du crédit bail.Le comptable est également mis dans la boucle afin que chacun connaisse la situation et comprenne pour mieux nous aider les perspectives.Le propriétaire des locaux est également en attente de 2 loyers en retard.
En argumentant nos perspectives les plus réalistes, nous parvenons à échelonner les retards avec un report à 6 mois des 2 loyers. Nous parvenons à recalibrer sur la base de la saisonnalité les échéances de crédit bail.La trésorerie est donc suffisante pour passer l'hiver 2019 sereinement.
Action : 1) Accélération de la communication sur les réseaux sociaux dès le mois d'août 2018 avec des promo pour l'hiver en maitrisant parfaitement la rentabilité.2) Revalorisation à compter de janvier 2020 des tous les tarifs. La concurrence n'est alors que très faible.3) Par un suivi quotidien des réservations, nous sommes en mesure d'anticiper les flux de trésorerie et de les communiquer au banquier qui partage mieux nos risques de découvert.Malheureusement en mars 2020...COVID.Et là s'annoncent d'abord des incertitudes au premier confinement. Qui vont totalement s'intensifier au second de novembre 2020. Issue, fermeture au 06 novembre 2020 de la société.