Comment et pourquoi utiliser une procédure collective ?

Comment réagir face à une cessation de paiement

Toute entreprise peut se trouver en état de cessation de paiement pour des raisons de fond ou purement accidentelles.

La pire des choses est de rester passif, car on est à la merci de l’initiative des banques et des banquiers, qui faute d’information ou devant un impayé peuvent demander un paiement anticipé de créances pour se protéger et provoquer ainsi une mise en redressement judiciaire pouvant mener à la liquidation.

Il faut se préparer à agir rapidement mais, pour cela demande de définir ce dont on a besoin et ce que l’on veut obtenir :

• du temps pour régler certains problèmes identifiés
• de la trésorerie pour faire face à la situation et finaliser des solutions en cours.

Un diagnostic rapide peut être établi

1. A l’aide de certaines données du bilan pour déterminer l’ampleur de la cessation de paiement :
• Passif exigible à court terme détaillé : la position du compte en banque, dépassement des lignes autorisées, comptes fournisseurs, dettes sociales personnelles et organismes sociaux, dettes fiscales TVA.
• Actif réalisable et disponible : disponibilités sur compte banque, encours factures clients, créances sur Trésor Public TVA, effets en portefeuille, etc. 
2. A l’aide des informations données par le dirigeant sur l’activité de la société et les éléments qui peuvent être à l’origine de cette situation.

Plusieurs conclusions possibles

1. Situation ponctuelle

Provoquée par un gros impayé, ou un événement impactant la trésorerie : il faut gagner du temps, car on peut rétablir les choses sur moins d’un an.

Le recours à un mandataire ad hoc peut permettre de réunir dans une procédure confidentielle les principaux créanciers, pour demander un gel puis un étalement des créances.

La responsabilité du dirigeant et des créanciers est protégée, car cela se fait sous couvert du tribunal de commerce.

On peut également solliciter la commission des chefs de services financiers pour étaler les créances publiques : impôts, TVA, charges sociales.

Si cela demande plus de temps le mandat ad hoc peut être converti en plan de sauvegarde ou en redressement judiciaire.

2. Situation structurelle

Liée à l’activité de l’entreprise, à son marché et à son activité. Il faut revoir les choses, réorganiser et structurer. Cela peut demander plus d’un an pour voir les résultats se matérialiser.

1. On peut demander un plan de sauvegarde qui va :
• geler les dettes du passé à une date donnée, cela va certainement modifier les conditions de paiement des fournisseurs et la remise en cause des concours bancaires.
• Il faut de la trésorerie (par apport de fonds, par cession d’actif ou autres) pour financer le coût de la restructuration, et des revenus suffisants pour ne pas accroître le passif et les dettes de la société.
2. Si on n’a pas cette trésorerie recours au Redressement Judiciaire, qui est une procédure plus lourde :
• qui va geler les dettes du passé, 
• mais aussi prendre en charges les coûts de restructuration liés aux charges de personnel et aux licenciement et faisant financer salaires et indemnités ainsi que les charges sociales qui leur sont liées par le GARP.
• Cela donne aussi l’occasion de dénoncer instantanément des contrats qui pèsent sur les coûts et la trésorerie (leasing, location eu autres) sans pénalités.

Dans ces deux cas les portes de sortie sont :

• Le plan de continuation du Tribunal de Commerce avec étalement du passif jusqu’à 10 ans sans intérêt et avec la possibilité de négocier certaines créances.
• La cession de l’entreprise soit en cédant les actifs, soit par un plan de continuation proposé par le repreneur.
• La liquidation de la société si les restructurations mises en place ne permettent pas le retour à la rentabilité. Si c’est le cas mais que la rentabilité ne permet pas d’assumer le remboursement du passif, même étalé et renégocié, soit cession soit liquidation.

Le rôle de la procédure collective 

Il faut savoir qu’une procédure collective peut être un outil de gestion d’une situation, qui ne s’avérera efficace que si elle a été préparée et est à l’initiative du dirigeant. Elle peut également être utilisée pour faciliter une transmission. 

Elle peut paradoxalement générer de la trésorerie, et permettre de mener à bien une restructuration qui se serait avérée difficile sans recours à l’un de ces dispositifs. 

Dans toute intervention le Conseil a pour tâche d’établir un diagnostic financier précis, qui va servir de base à la définition du plan d’action. 

Son rôle est déterminant dans le dialogue avec le dirigeant souvent déstabilisé par la cessation des paiements, pour lui permettre de reprendre confiance par l’analyse des causes de cette situation et des solutions qu’il pourrait y apporter. Ces solutions doivent être précisément chiffrées pour être intégrée dans les éléments financiers.

Le conseil a également pour tâche de valider que les solutions proposées par le dirigeant ou l’encadrement sont réalistes et réalisables dans le délai et le budget envisagé.

Les dirigeants se réfugient parfois dans les solutions-miracles auxquelles ils se raccrochent mais, qui ne sont pas réalistes et ne peuvent constituer la base d’un plan de redressement.

Le conseil se doit alors de clarifier les choses et de prendre ses distances si le dirigeant se refuse à regarder lucidement les choses.

La construction du plan de trésorerie

L’établissement d’un plan de trésorerie sur au minimum 6 mois et d’un plan de financement sur une période de 5 à 10 ans, seront indispensables pour construire le dialogue avec le dirigeant, mais également avec le tribunal de commerce, et les mandataires qu’il aura désignés.

A préciser : les interlocuteurs habituels du dirigeant : expert-comptable, avocat, sont rarement capable de gérer seuls une telle situation. 

Leur raisonnement est basé sur les techniques et réglementation comptable et juridique qu’ils connaissent. Ils ont très rarement pour ne pas dire jamais, l’approche économique, industrielle, commerciale et financière indispensable pour appréhender une situation vivante de la société, avec ses perspectives quelles que soient ses difficultés, et surtout ne s’engagent jamais dans la définition et mise en oeuvre d’un plan d’action.

Par ailleurs ils ne sont pas financiers et ne savent pas construire un plan de trésorerie et un plan de financement.

Quelles que soient leurs compétences ils n’ont jamais vécu de telles situations et se préoccupent rarement de limiter les conséquences d’une liquidation pour le dirigeant, leur préoccupation principale étant de ne pas avoir leur responsabilité engagée. La déontologie de leurs ordres respectifs leur interdisant d’intervenir dans la gestion d’une société, on comprend qu’ils ne font que regarder le dossier sur le plan juridique et comptable. 

C’est ce qui fait que des sociétés viables soient liquidées et leurs dirigeants complètement dépouillés, car il n’y a pas eu de diagnostic économique, industriel, commercial et financier, ni construction et mise en oeuvre d’un plan d’action pour faire face à la situation, avec mise en oeuvre de moyens peu orthodoxes mais légaux qui en assurent le succès.