Conseil en entreprise, PME & TPE : business plan, trésorerie, rentabilité, développement & gestion d’entreprise
Il existe sans doute autant de définitions de management qu’il existe de managers. Alors, qu’est-ce que le management ? Par définition, le management ou la gestion est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité, dont l’art de diriger des hommes, afin d’obtenir une performance satisfaisante.
 | On fait le point ! | |
Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l’information sur les prises de décision de gestion, il est d’usage de distinguer :
Le principal enjeu du management revient à diriger efficacement les ressources de l’organisation.
Cela nécessite l’utilisation d’outils qui se révèlent faire appel particulièrement à l’économie, mais aussi à la sociologie et la psychologie. Ainsi le management doit réussir à prendre en compte les représentations et intérêts des différentes parties prenantes de l’organisation tout en restant dans une idée d’optimisation organisationnelle.
Depuis quelques années, le coaching en entreprise a le vent en poupe. Mais loin d’être une simple mode, le coaching peut être un excellent levier pour un management d’entreprise plus humain et plus performant. Nos 5 conseils pour bien coacher vos collaborateurs.
Coacher ses collaborateurs ne veut pas dire devenir exclusivement leur coach. Bien au contraire. En effet, pour bien coacher son équipe en tant que manager, il est important de savoir doser les 3 rôles qui vous incomberont : manager, coach et leader. De la même manière, il faudra trouver la posture adaptée à chaque situation : le timing est important pour la réussite de l’entreprise.
Par exemple, typiquement, si un événement de crise survient, ce ne sera pas le moment d’être un coach, mais bien d’être un leader. Vous devrez impulser rapidement une dynamique en apportant des solutions concrètes et immédiates. Une fois la crise passée, vous pourrez redevenir coach pour aider vos collaborateurs à analyser leurs éventuelles défaillances dans la gestion de crise. Puis, enfin, vous pourrez redevenir manager en transmettant des consignes d’amélioration des processus qui s’appuieront, notamment, sur les résultats de vos « séances » de coaching, individuel ou collectif.
Le principe du coaching n’est pas d’apporter des solutions toutes faites à des problèmes particuliers. C’est tout le contraire. Le principe du coaching est de donner au collaborateur ou à l’équipe les moyens de trouver eux-mêmes les réponses à leurs questions et les solutions à leurs problèmes.
L’empathie est donc un critère primordial pour réussir à « pousser » vos collaborateurs. Vous devrez vous mettre dans une posture d’écoute attentive, de questionnement et de reformulation. Quand vous jouez le rôle de coach, il est impératif de se « purger » de tout jugement à l’égard du collaborateur et d’essayer de l’amener, par des questions adaptées, à comprendre les raisons de ses défaillances ou de ses angoisses.
Mais attention : vous n’êtes pas psychologue du travail ni un ami. Il faut donc réussir à accompagner tout en restant à sa place (pour en savoir plus sur le leadership compassionnel, n’hésitez pas à lire notre fiche pratique sur l’empathie dans le management).
Le feed-back est essentiel pour coacher efficacement ses collaborateurs. Ce feed-back peut aussi bien être positif que négatif. Le tout est de réussir à trouver la forme adaptée pour éviter de mettre le collaborateur dans une situation de « sur-confiance » ou de « sous-confiance ». Là encore, l’empathie est un excellent moyen de trouver le bon dosage.
C’est à partir de ces feed-back que vous pourrez :
– Valoriser les comportements et les évolutions positifs
– Pointer du doigt les défaillances persistantes
Bien évidemment, pour bien coacher son équipe, il faut être exemplaire. C’est pour cette raison que le management est un métier difficile. Si vous-même êtes incapable de remettre en question vos processus et/ou vos comportements, vous n’aurez aucune crédibilité auprès de vos collaborateurs.
Enfin, vous devez être flexible et adaptable pour coacher efficacement vos collaborateurs. Car le principe est que les bonnes idées et les bons comportements peuvent venir d’en bas. En outre, il est primordial d’accepter les points de vue divergents et les choix individuels. C’est en composant à partir de ces derniers que l’on réussit à donner une dynamique de groupe efficace où chacun a le sentiment d’avoir sa place.
En résumé, s’il y a un principe de base à retenir parmi tous, c’est celui-ci : on ne fait pas pousser une plante en la tirant par ses feuilles mais en la nourrissant par ses racines. Il en va de même d’une équipe.
Ne riez pas : la question est bien sérieuse et cette fiche pratique s’interrogera sur la pertinence de la sieste comme outil de management et de productivité. Après la lecture de notre fiche, allez-vous l’autoriser à l’instar de Google, Nike, AOL ou même la mairie de Séoul ? C’est ce que nous allons voir.
Bien évidemment, le géant Google, à la pointe des méthodes de management moderne, non seulement autorise la sieste mais a également mis en place des salles dédiées, des « nap rooms » pour que ses salariés puissent s’y reposer et repartir de plus belle. Mais il n’est pas le seul : au Japon, dans certaines entreprises, la sieste est même obligatoire ; la mairie de Séoul, en Corée du sud (pays où le temps de travail moyen des salariés est de 52 heures par semaine il est vrai, allant parfois jusqu’à 64 heures…) a initié la sieste dans ses locaux ; selon le Figaro, la constitution chinoise intègre dans ses lignes le droit de tout travailleur à faire la sieste ! Et pour cause, selon un chercheur britannique, le manque de sommeil coûterait aux Etats-Unis, en termes de perte de productivité, 63 milliards de dollars par an et 7,8 jours de travail par salarié ! C’est considérable.
Selon plusieurs études, la sieste s’impose donc petit à petit dans de nombreux pays du monde comme un complément indispensable au bien-être des salariés au travail. Pendant des années, on a voulu privilégier la caféine, et donc le dopage, au bon sens. De plus en plus, la pause romaine (le mot sieste nous vient du latin sixta qui signifiait « la pause de la sixième heure de la journée ») revient au goût du jour.
D’après Damien Léger, chercheur spécialisé, directeur de l’institut national du sommeil et de la vigilance, la sieste apporte un bénéfice d’efficacité au travail.
– Elle doit se faire idéalement, entre 13h et 15h
– Elle apporte une amélioration des capacités cognitives (mémoire, attention, temps de réaction)
– Elle apporte une amélioration biologique (moins de risques d’inflammation, de risques immunitaires)
Donc, en plus de booster la productivité et l’efficacité des salariés, la sieste au travail, en faisant du bien à l’organisme des collaborateurs, pourrait réduire les risques de maladies !
Au-delà de ces aspects biologiques indéniables, l’autorisation de la sieste, et la création d’un lieu dédié à cette pratique sont également des leviers de management au sens large. Le climat social des entreprises qui ont mis en place un dispositif permettant aux salariés de faire la sieste est excellent : les salariés sont plus investis dans leur entreprise, plus sereins, plus heureux de travailler, plus fidèles.
Bien sûr, il y a toujours des resquilleurs et le fait d’autoriser la sieste dans son entreprise ne signifie pas qu’il faille tout laisser aller à vau-l’eau. Communication, échange et responsabilisation sont les clés pour que ces siestes professionnelles deviennent de véritables outils de votre compétitivité.
Ils ont longtemps cherché à vous le dissimuler, les petits sacripants, mais vos employés ont, tout comme vous, un cerveau en état de marche, farci de connaissances fascinantes qui, correctement exploitées, pourraient vous apporter un véritable booster d’innovation. Ou comment le knowledge management vous offre une nouvelle excuse pour exploiter votre équipe par tous les moyens.
Vous n’aviez pas réalisé que Maryse, qui travaille pourtant depuis dix ans à quelques mètres de votre bureau de super-boss, était une accro aux objets connectés de nouvelle génération et participait à une tonne de forums traditionnellement réservés aux geeks ? La passion de Christophe pour les meubles design et l’architecture vous avait échappé ? Dommage. Car en évaluant à sa juste valeur cette terre vierge que représentent la vie privée et les loisirs de vos employés, vous êtes (jusqu’ici !) passés à côté d’une excellente façon d’entraîner votre PME sur la voie de l’innovation. Heureusement, grâce au management des connaissances, vous allez enfin comprendre à quoi sert la rubrique « loisirs et compétences particulières » apparaissant sur le CV des candidats. Félicitations !
Le management des connaissances regroupe en réalité une façon de mettre en valeur, utiliser, entretenir, voire développer les connaissances de votre équipe. Pas seulement les compétences et les savoirs acquis sur le lieu de travail, au fil des ans, mais aussi tout cet espace de stockage cérébral que vos acolytes utilisent pour lire, voyager, découvrir, réfléchir, goûter, bref, vivre. Oui, il y a une vie hors de votre PME. Vous devriez essayer.
Mais opérer un management des connaissances, c’est aussi (et surtout, il est vrai) reconnaître la capacité de vos employés à développer des connaissances et de nouvelles compétences sur leur lieu de travail, aussi inattendues soient-elles. Votre employé n’est pas une créature immuable, qui sortira de votre entreprise avec le même niveau de savoir-faire et de savoir-être que quand il y est entré. Votre PME est susceptible d’enrichir la vie professionnelle, intellectuelle, sociale, et même affective de votre équipe. A vous de jouer pour que ces changements bénéficient aussi à votre entreprise.
S’il est bien un terreau fertile pour le développement de compétences et leur juste utilisation, c’est bien celui des TPE et PME, c’est-à-dire des entreprises dans lesquelles l’employé doit souvent faire preuve de polyvalence, d’autonomie, de sens de l’initiative, mais travaille cependant fréquemment à proximité de son patron, dans une posture qui favorise les échanges. On peut également supposer que, l’employé de PME étant beaucoup plus impliqué dans le développement de la structure qui l’emploie, sa capacité à développer des compétences inédites sera accrue par rapport au salarié d’une grosse société.
Pour une PME qui cherche à innover plus vite et mieux que ses concurrents, voilà une donnée indispensable. Solliciter le cerveau de vos salariés (si possible sans manipulation chirurgicale hasardeuse) vous offre donc une chance unique de vous démarquer. Encore faut-il s’en donner les moyens !
C’est à vous, patron de votre PME, d’instaurer les conditions d’un management des connaissances efficace, et ainsi réaliser des économies ou des bénéfices grâce à une organisation mieux structurée, ou encore proposer des produits ou des services apportant un véritable plus et une innovation notable pour vos clients. Rappelez-vous que même un changement d’apparence infime ou anodin peut faire de votre entreprise une structure gagnante, attentive à sa constante amélioration.
Comment faire ?
– Tout d’abord, ayez une vision objective des compétences de vos managers et de vos collaborateurs. Faites-en la liste, analysez-là, cherchez à savoir comment développer ces connaissances diverses (stages, formations, weekends « corporate », etc.).
– Analysez également vos connaissances et compétences, et veillez à les transmettre aussi souvent que possible, par le biais de réunions, de rencontres, d’entretiens, ou tout simplement en étant présent à chaque étape de la vie de votre TPE/PME.
– Donnez à votre équipe l’envie de se dépasser : à vos salariés aussi, vous devez vendre votre entreprise, et leur donner à chaque instant le désir de s’impliquer. Respectez leur audace et écoutez leur avis. Donnez-leur la parole et l’initiative, accordez-leur votre confiance. Parlez avec eux. Ne soyez plus, en somme, comme la statue du Commandeur, menaçante et glaciale. Soyez sympa !
– Jetez-vous à l’eau : si on vous propose un nouveau système de distribution du courrier, un modèle de gestion des commandes différent, ou bien une modernisation de l’un de vos packagings, prenez un peu de temps pour y réfléchir et en mesurer les avantages et les inconvénients, mais ne répliquez pas systématiquement par une fin de non-recevoir. Les mots « oui », « pourquoi pas » et « allons-y » vont devoir entrer dans votre vocabulaire.
Enfin, accordez-vous régulièrement l’occasion de faire le bilan, avec vos employés, des innovations mises en place, mais aussi de la situation de chacun. Car un collaborateur frustré, insuffisamment stimulé, en pleine stagnation, ne vous apportera bientôt plus rien de bon.
Dans un monde économique de plus en plus concurrentiel, tant au niveau local que global, l’agilité de l’entreprise est sans doute une des clés de la compétitivité. Diamétralement opposé au taylorisme traditionnel si ancré dans la culture des entreprises françaises, le management agile s’appuie d’une part sur la reconnaissance et l’implication de chacun dans la réalisation des projets mais aussi sur des méthodes simples et efficaces permettant d’optimiser la productivité… sans pression excessive. Explications.
Une fois n’est pas coutume, pour présenter et définir le management agile, empruntons une méthode chère aux conférenciers américains : la métaphore. Le management agile, c’est donc une histoire de rochers et de cailloux.
Imaginons en effet qu’il faille déplacer un énorme rocher. Avec le management classique, on aurait un responsable, le manager, qui dirait à ses équipes : « l’union fait la force, poussez tous aussi fort que vous pouvez, à terme, vous déplacerez le rocher jusqu’à sa destination. Pendant ce temps, comme vous serez derrière le rocher, vous ne verrez pas les obstacles sur la route. Donc je préparerai le chemin pour faciliter le travail et je veillerai à ce que tout le monde travaille comme il faut… » En résumé : beaucoup d’énergie dépensée pour un résultat sommaire, une durée de réalisation inconnue et de nombreux obstacles à gérer.
Dans une logique de management agile, ce sont tous collaborateurs qui décideront, autour d’une table et avec le manager, comment seront constituées les équipes qui s’occuperont du déplacement. Certains déblaieront le chemin tandis que d’autres casseront le rocher en centaines de morceaux plus faciles à transporter, au fur et à mesure, par une autre équipe. L’utilisation des ressources est optimisée, le résultat plus rapidement atteint et chacun est impliqué, valorisé et motivé.
De fait, le management agile s’appuie sur une organisation bottom-up en opposition au classique management selon une logique top-down du taylorisme traditionnel. Place à l’innovation ascendante dans une logique lean : c’est l’implication de chacun et la concertation de tous qui permettent à la fois de dégager des solutions auxquelles le manager n’aurait pas pensé seul et de motiver les troupes.
En outre, le management agile consiste à savoir décomposer un projet en centaines de petites tâches. Cela permet :
– De valoriser le travail de chacun et de motiver tout le monde : il vaut mieux atteindre rapidement un grand nombre de petits objectifs avec des tâches à la hauteur de tous plutôt que de mettre du temps à atteindre péniblement un unique objectif avec une tâche colossale (image du rocher).
– D’avoir une vue plus précise sur l’état d’avancement du projet.
– De livrer aux clients régulièrement des portions de projet plutôt que tout le projet en bloc. Le client est rassuré car il visualise l’avancée du projet. En outre, ce mode de fonctionnement rend l’entreprise plus performante, agile et, in fine plus rentable, puisque si modifications il y a, elles peuvent très facilement et à moindre coût être appliquées.
Pour favoriser le management agile, il convient d’appliquer quelques méthodes simples qui optimisent fortement le travail des équipes.
Il faut penser par exemple au management visuel. Mettre à disposition des tableaux récapitulatifs des projets permet à la fois :
– De visualiser en un coup d’œil les tâches faites, à faire ainsi que le planning
– De valoriser l’implication de chacun : chaque tâche est associée (par une couleur par exemple) à celui qui l’a réalisée
– De faciliter du même coup les scrums (mêlées en anglais) quotidiennes
L’agilité passe en effet par des scrums quotidiennes où chaque membre de l’équipe fait le bilan de ce qu’il a fait la veille, de ce qu’il doit faire le jour-même et des difficultés qu’il rencontre. Parce que ces scrums sont quotidiennes, l’équipe devient agile : les problèmes sont identifiés avant de devenir de véritables freins. On trouve ensemble des solutions et on améliore les processus au jour le jour, ensemble.
Le management agile repose donc fondamentalement sur l’échange, la transparence et le partage des savoirs, des savoir-faire… mais aussi des problèmes et des obstacles rencontrés. En ce sens, la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise peut être très intéressante.
En temps de crise, travailler dans l’entreprise familiale, c’est un peu le moyen de se tenir au chaud et de se rassurer en attendant la fin d’un long l’hiver : on se dit qu’au pire, il y aura toujours un père, une mère, une sœur ou un frère pour nous remonter le moral. On en oublierait presque les spécificités du management d’entreprise familiale. Des spécificités qui, parfois, prennent l’allure d’un authentique casse-tête.
Entre votre père, qui garde toujours un pied dans la société de peur de pourrir d’ennui dans sa maison de campagne (celle qu’il a mis vingt ans à retaper et qu’il avait juré ne plus quitter, oui), vos frères qui se sont mis en tête que le management à la néo-zélandaise allait faire « grave décoller la boîte », et votre cousine en stage dans les bureaux pour valider ses études de marketing, sans compter les autres, les employés lambda, ceux avec qui, le ciel soit loué, vous n’avez jamais partagé de piscine gonflable, il y a de quoi perdre le nord. Mieux vaut instaurer des règles très claires dès le début, entre ce qui se passe au bureau et les joyeuses réunions familiales (et privées).
Laissez les vieux dossiers au placard quand vous travaillez avec votre sœur Josiane, celle qui, selon vous, a précipité la fin de votre mariage, et contentez-vous d’aborder le cœur du problème : vos délais de livraison. En tant que manager, vous donnez le ton : si vous vous laissez embarquer dans les questions sentimentales ou privées (si vous travaillez avec votre conjoint ou votre fils, les tentations seront nombreuses), tout le monde fera de même autour de vous. En moins de deux, ce sera la zizanie.
Oh, rien de bien terrible, on ne vous demande pas de rédiger une thèse, mais quelques bases élémentaires viendront agréablement compléter votre background de fils de famille. On sait bien qu’il y a de grandes chances pour que vous ayez forgé vos armes dans tous les services de l’entreprise, à commencer par le fameux stage photocopieuse et entretien des équipements (vous passiez la serpillère trois fois par semaine), et que dans le domaine de l’entreprise familiale, l’apprentissage sur le tas est la règle. Mais de plus en plus d’ « héritiers » passent également par la case école de commerce avant de prendre les commandes. Parce que connaître par cœur toutes les dates-clés de votre belle PME centenaire ne fait pas forcément de vous un dirigeant éclairé. Profitez-en aussi pour voir comment se passent les choses par-delà les frontières de votre royaume. Quelques stages chez la concurrence (ou dans un tout autre secteur) ne feront qu’élargir vos horizons.
Vous avez la fierté de l’ascendance, l’obsession de l’arbre généalogique, vous avez la larme à l’œil dès que Gérard, votre grand-père, évoque la 1ere commande en gros d’une chaîne commerciale, honorée en un battement de cil, bref, vous avez la fibre patrimoniale. Grand bien vous fasse : c’est cette passion qui doit vous guider et vous aider à faire les bons choix. Et c’est elle, également, qui fera de vous le meilleur ambassadeur de l’entreprise familiale auprès de ses clients et prospects. N’hésitez pas à surjouer un peu : vendez l’histoire familiale comme s’il s’agissait d’une saga à la Citroën, sortez le béret de l’arrière-grand-père en faisant visiter à vos nouveaux clients asiatiques, appelez tous vos employés par leur prénom (quitte à en inventer) : faites dans la couleur locale et l’authenticité. Super pub en perspective.
Non, ce n’est pas d’une étrange recommandation nutritionnelle, mais bien un projet à examiner : faire entrer dans votre équipe un cadre venu de l’extérieur ne présente pas tant de difficultés, à condition de bien le choisir. Il pourra ainsi vous apporter une vision nouvelle, tout en vous faisant bénéficier de sa neutralité : personne ne lui fera la gueule au prochain repas dominical, à lui. Vous pourrez même pousser le vice jusqu’à l’envoyer en première ligne quand il s’agira d’annoncer les mauvaises nouvelles. Pas très courageux, mais votre tranquillité de cadre dirigeant a un prix.
Métier jeune et globalement méconnu auprès des dirigeants de TPE et de petites PME, le métier de consultant en management n’en est pas moins en train de transformer le monde de l’entreprise. Et c’est justement le cœur de ce métier : piloter le changement, conduire les améliorations des processus, guider les évolutions de management. Zoom sur le métier de conseiller en management.
Une entreprise fait appel à un consultant quand elle perçoit des défaillances dans son fonctionnement. Baisse de productivité, de compétitivité, d’engagement des salariés, inadaptation aux évolutions du marché ou du métier, etc. Toutes ces raisons peuvent conduire un dirigeant à faire appel à un conseiller d’entreprise. De fait, son rôle sera d’analyser le fonctionnement de la structure, son positionnement dans un marché (par rapport à ses cibles, à sa concurrence) et de proposer un plan d’amélioration qui permettra à l’entreprise de développer des méthodes pour une réussite durable.
Les consultants d’entreprise sont souvent issus d’études supérieures d’ingénieur ou d’école de commerce. Mais pas seulement. Leurs compétences sont multiples et ils doivent maîtriser de nombreux sujets : sociologie des organisations, méthodes d’analyse systémique, fonctionnelle, etc. Mais surtout, ils doivent être capables d’écouter et de déterminer les besoins réels de l’entreprise. Ce sont ces compétences qui lui permettent d’analyser finement et de proposer des solutions adaptées.
Car ce que ne doit pas faire un consultant en management, c’est apporter des solutions toutes faites qui ne correspondent pas réellement aux besoins de l’entreprise ni à sa culture. Le plus souvent donc, une mission de consulting commence par de l’observation et des entretiens. C’est à travers cela que le consultant saura isoler non seulement les besoins réels (qui peuvent être différents des besoins exprimés) mais aussi des axes d’amélioration.
Une fois cette analyse effectuée, le conseiller en management doit proposer un plan, des préconisations à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. En dernier lieu évidemment, le consultant accompagnera ce changement au sein de l’entreprise. C’est un travail qui peut s’étaler sur 3 mois, 6 mois voire parfois plus d’un an !
Même s’il peut arriver qu’un service ou un aspect du fonctionnement de l’entreprise soit particulièrement défaillant, le plus souvent lorsqu’un conseiller d’entreprise intervient, il travaille sur de nombreux processus connexes. Le système d’information, le service commercial, l’organisation des postes de travail, la relation entre les collaborateurs et leur manager, la politique tarifaire, l’adéquation produit/marché, etc. tous ces éléments peuvent être impactés par l’intervention du consultant en management. C’est aussi pour cette raison qu’une mission de consulting peut parfois prendre des mois : on ne change pas tous ces processus en 1 semaine.
Les collaborateurs doivent être accompagnés et le changement amené logiquement et en douceur pour une implémentation performante et durable. Le conseiller en management n’est pas un médecin qui vient mettre un pansement sur une blessure : c’est un véritable artisan du changement qui va refondre en profondeur le fonctionnement de l’entreprise.
Cette idée peut être parfois effrayante, mais il y a toujours à la clé le succès et la réussite sur le long terme.
Souvent décrié comme une mode managériale d’un côté, ou comme un moyen de sacrifier les salariés sur l’autel de la rentabilité de l’autre, le lean management a suscité de nombreuses polémiques ces dernières années. Cependant, il apparaît clairement, lorsque l’on s’intéresse de près à ses principes, que le lean management a massivement été dévoyé par une culture occidentale de l’entreprise, très éloignée de la philosophie de cette démarche qui nous vient du Japon. Car c’est le lean management qui a permis à Toyota de devenir leader mondial de son secteur. Alors, pourquoi pas vous ?
En anglais, « lean » signifie amaigrissement. En effet, le principe fondamental du lean management est de « dégraisser » l’entreprise et les processus de tout ce qui est superflu : chasse aux gaspillages, réduction des délais de fabrication et de livraison, réduction de tous les processus, optimisation des postes de travail, etc. Le lean est donc l’opposé même d’une démarche qui vise à délocaliser vers des pays à bas coût. L’objectif du lean, c’est de rendre une entreprise compétitive, en conservant ses collaborateurs et en les valorisant au mieux !
En outre, le lean management vise à intégrer chaque collaborateur dans une stratégie globale d’innovation participative. Car chaque collaborateur est invité à réfléchir sur les tâches et les processus auxquels il participe pour en proposer des améliorations. Dans une logique de lean management, tous les salariés sont impliqués dans la réussite de l’entreprise et dans sa capacité à avancer. C’est le « kaizen » : le principe d’amélioration continue et infinie. Adopter la méthode lean, c’est accepter qu’aucune entreprise, aucun processus, aucun produit n’est jamais parfait et qu’il convient donc de constamment les améliorer.
Et ce, avec un seul objectif : la satisfaction du client, la création de valeur pour le client. Car cet aspect est également fondamental dans le lean : une entreprise doit être performante pour satisfaire ses clients. De cette manière, si d’un côté elle optimise ses coûts en s’« amaigrissant » et que de l’autre elle apporte satisfaction à ses clients, alors, quel que soit le contexte socio-économique et fiscal dans lequel elle évolue, elle sera compétitive et rentable.
Selon une étude récente, les entreprises adoptant le lean management sont en moyenne 40% plus efficaces et plus rentables que leurs compétiteurs. De quoi réfléchir…
Mais le lean management n’est pas, contrairement à ce qu’ont pu croire et faire croire un certain nombre d’experts autoproclamés du lean, une méthode pour faire face à la crise à court terme. Le lean est un projet d’amélioration à moyen terme de la compétitivité et de la rentabilité de l’entreprise. Pas une méthode miracle pour gagner beaucoup, tout de suite.
Par exemple, le lean impose de repenser l’organisation de l’entreprise. Car une fois que les processus ont été optimisés, il reste systématiquement des salariés inemployés. Or, un projet lean doit prévoir leur maintien dans l’entreprise tant que possible, à d’autres postes. De la même manière, un projet lean doit prendre en compte un accompagnement sur le moyen terme de tous les collaborateurs : du personnel de direction au plus bas salaire. Car n’oublions pas : chaque salarié doit pouvoir participer à l’optimisation des coûts, à toutes les échelles.
On voit donc tout ce que le lean management peut apporter à une entreprise… mais on voit aussi quel chantier immense exige son intégration dans une entreprise. Alors si vous voulez passer au lean, réfléchissez-y, mais acceptez que cela prendra des années avant de porter ses fruits.
Comme nous l’avons vu dans notre article sur les dangers du pilotage automatique en entreprise, l’heure est aux changements de méthodes de management. Il est fini le temps où le manager devait imposer ses choix sans prise en considération des collaborateurs. Aujourd’hui, pour améliorer son management, et la rentabilité de l’entreprise, il faut faire place au leadership compassionnel. Explications et éléments de méthode.
Il est évident que pour bon nombre de managers ou de chefs d’entreprise, le fait de vouloir intégrer l’empathie comme moteur de management peut faire penser à une douce utopie. Et pourtant, une école de commerce australienne (l’Australian School of Business) a récemment prouvé dans une étude que la mise en application des méthodes de leadership compassionnel avait un impact direct sur la productivité en entreprise !
Il faut donc considérer l’empathie comme un moyen de fluidifier le dialogue social tout en optimisant le mangement dans une logique d’amélioration de la productivité. Ce qui relève du bon sens : des collaborateurs qui se sentent compris et respectés sont plus motivés, investis et en définitive plus productifs. CQFD.
Mais attention : empathie ne veut pas dire sympathie. Être empathique, c’est comprendre ce que vit et ressent l’Autre. Être sympathique, c’est partager l’expérience et les sentiments de l’Autre. Or, le manager, même empathique, doit rester un manager. Il est fondamental qu’il ne développe pas de compassion excessive à l’égard de ses collaborateurs.
En définitive, même si le leadership compassionnel a tendance à bouleverser les pratiques habituelles et demande du travail de remise en question, il peut être extrêmement bénéfique en termes de productivité et donc devenir un puissant levier pour doper la rentabilité d’une entreprise.
Le management participatif adopte cinq grands principes :
– La mobilisation du personnel
– Une politique active de développement du personnel
– La délégation du pouvoir
– Tout problème doit être résolu au niveau même où il se pose
– Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit a l’erreur, auto-contrôle…)
Ce type de management d’entreprise a plusieurs avantages tant pour les salariés que pour l’entreprise elle-même, car le management participatif satisfait les nouveaux besoin fondamentaux des salariés ( besoin de sécurité, établissement de liens sociaux, d’estime et d’accomplissement de soi ). De plus il vise une égalité des chances ainsi que le respect de chacun. Quant à pour l’entreprise, le mise en place d’un management participatif modifie les relations et les rapports quotidiens entre les différents acteurs (patron, manager, salariés) dans la mesure où chacun trouve une place dans un monde coopératif ce qui implique l’augmentation de la productivité étant donné qu’il augmente l’efficacité des équipes. Les salariés, plus motivés, sont du même coup plus volontaires.
Mais le management participatif a ses limites tel que :
– Problème de temps et de coût
– Résistance du personnel
– Remise en cause des structures formelles de l’entreprise
– Incapacité d’adaptation aux situations de crise
Largement plébiscité en France depuis une vingtaine d’années, le management de transition a vu le jour dans les années 1970, dans les pays anglo-saxons.
Comme l’on peut aisément le déduire à partir de son appellation, ce type de management d’entreprise est à durée limitée, c’est-à-dire, provisoire. Il implique de confier la direction d’un département ou de l’entreprise en entier à un prestataire externe, expert en management, pour une mission bien déterminée.
D’une manière générale, les dirigeants font appel à un manager de transition pour sortir d’une situation de crise. Celui-ci accompagne, en effet, une phase de changement au sein de l’entreprise et facilite sa mise en œuvre.
A cet égard, il importe de souligner qu’en prime de ses fonctions « classiques », le domaine d’intervention du manager de transition s’est élargi, au fil du temps, pour couvrir des situations très variées :
– Accompagner la fermeture de sites industriels.
– Remplacer, provisoirement, un dirigeant dont l’absence se prolonge.
– Remédier à une défaillance managériale au sein de l’entreprise.
– Mener à son terme un projet d’importance stratégique (commercial, financier, économique…).
– Gérer une forte croissance.
– Rentabiliser l’outil de production de l’entreprise.
En pratique, le manager de transition est habilité à exercer ses fonctions en vertu d’un mandat validé par les dirigeants ou les actionnaires de l’entreprise.
Il s’agit d’un professionnel ayant déjà occupé le poste de dirigeant dans le passé, et qui justifie d’une expertise reconnue dans son domaine. Son expérience et ses talents de manager sont requis pour permettre à l’entreprise de dépasser une situation difficile ou pour piloter un projet substantiel.
En épargnant à l’entreprise d’investir dans un recrutement potentiellement malencontreux ou de puiser dans ses ressources humaines jusqu’à épuisement, le management de transition est la solution idéale pour régler des situations elles-mêmes transitoires.
A l’heure actuelle, le recours à un manager de transition n’est plus l’apanage des entreprises de secteur privé, quelle que soit leur taille. Il s’étend de plus en plus aux organisations parapubliques, aux collectivités territoriales et aux associations.
Néanmoins, déterminer la mission d’un manager de transition demeure une étape primordiale pour l’entreprise qui fait appel aux services de cet expert confirmé. Cela implique de définir, avec précision, les phases de cette mission :
Fixer le choix du manager de transition : c’est la phase la plus délicate et la plus difficile puisqu’il s’agit de choisir un manger de transition dont le profil corresponde le mieux au type de situation à gérer, d’une part, et aux attentes et aux objectifs de l’entreprise, d’autre part.
Les compétences techniques du manager de transition et son expérience pratique dans un poste de direction similaire à celui qu’il occupera pendant sa mission, sont autant de critères déterminants pour l’entreprise qui doit, également, préparer soigneusement la mission dont il se chargera :
Déterminer les objectifs poursuivis et les résultats à réaliser : il est primordial que les objectifs à atteindre et les résultats poursuivis soient fixés avant le début de la mission. Cela permettra au manager de transition pressenti, de se faire une idée plus précise sur la tâche qui lui est confiée et de ce que l’on attend de lui. Quitte à se désister pour inadéquation entre le profil du manager choisi et la mission confiée, autant le faire avant de commencer.
Evaluer l’avancement de la mission : il appartient au manager de transition de veiller à la bonne marche du projet qui lui est confié. Pour ce faire, une présence assidue est requise, d’autant plus que l’avancement de sa mission est scrupuleusement suivi par les dirigeants qui en évaluent les résultats, à chaque étape. Le manager de transition doit donc, savoir piloter son projet et en mesurer l’avancement, au jour le jour.
Assurer la passation : d’une durée moyenne de 6 à 15 mois, la mission du manager de transition est, par essence, ponctuelle. Aussi se doit-il d’assurer la continuité, dès son arrivée, de façon à ce que son successeur ou le cas échéant, la direction de l’entreprise, puisse prendre le relais, sans difficulté.
Apparu en Autriche au milieu des années 1970, le management des idées se base sur un système de collecte et de mise en œuvre des idées recueillies, dans une entreprise, auprès de tous les membres du personnel.
Plus connue aujourd’hui sous le nom de SMI (Système de Management des Idées), cette technique de management est composée de quatre étapes essentielles :
La collecte des idées : récolter des suggestions pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise est une pratique courante chez les chefs d’entreprises qui cherchent à progresser pour dépasser la concurrence. Dans cette optique, la majorité des entreprises mettent à la disposition des salariés une boîte à suggestions. Avec la vulgarisation d’internet, on assiste à une prolifération des sites et blogs d’entreprises sur le web où les utilisateurs, salariés ou clients de l’entreprise, peuvent laisser des commentaires, donner leurs avis sur tel ou tel produit ou encore, une suggestion pour augmenter le taux de satisfaction des clients.
De façon générale, on laisse les intervenants libres du choix du sujet sur lequel ils vont se prononcer mais il est possible, également, de les orienter en leur posant une question précise concernant un produit déterminé, par exemple. Cette façon de faire est utile, notamment, lorsque l’entreprise désire mesurer la pertinence d’une approche adoptée récemment ou connaître les avis des consommateurs pour améliorer sa production et répondre au mieux à leurs attentes.
Malgré une apparente similitude avec le management participatif, le management des idées est, en réalité, bien plus un outil de management qu’un mode distinct de gestion.
Loin de la prise de décisions, il s’appuie plutôt sur un système de collecte de suggestions qui visent à améliorer la performance de l’entreprise.
L’appréciation des idées : une fois que les idées sont collectées, on procède à leur évaluation. Cette opération permet de déterminer la pertinence de chaque idée et la valeur ajoutée qu’elle peut, potentiellement, renfermer. Au sein de l’équipe, l’appréciation se fait directement par le collaborateur qui détient un grade supérieur à l’auteur. Le délai de réponse doit être plutôt rapide, allant de quelques jours à un mois au maximum. Si la suggestion est retenue, elle peut être divulguée au reste de l’équipe, voire à tout le personnel de l’entreprise. En pratique, il appartient au chef d’équipe de procéder à l’évaluation technique et financière de l’idée ainsi retenue mais il peut, si cela s’avère nécessaire, recourir aux services d’une équipe d’experts pour effectuer cette appréciation.
La mise en œuvre des idées : la phase de mise en œuvre est elle-même scindée en deux ; il y a, d’abord, l’étape préliminaire durant laquelle on teste la validité de la suggestion. Ensuite, intervient l’étape d’évaluation qui permet de déterminer, au vu des résultats de l’étape-test, si l’idée peut être appliquée plus largement et si elle peut devenir un « best practice ».
Concernant la réalisation de l’idée, il est essentiel d’impliquer l’auteur dans le processus de mise en œuvre. En effet, la reconnaissance envers les auteurs d’idées ou encore, la reconnaissance de l’ « innovation participative » est un élément-clé du système de management des idées (SMI) qui s’appuie, également, sur :
Le pilotage du SMI : le management des idées est un processus qui implique la mise en place de mesures directives et de performances, soigneusement préparées. A ce propos, on citera, notamment, les actions suivantes :
– Le calcul du nombre d’idées par salarié.
– Le taux d’application de ces idées.
– Le temps exigé, en moyenne, pour étudier les suggestions collectées.
– Les coûts de mise en œuvre de ces suggestions.
– Les gains financiers potentiels qui s’en suivent.
En fait, le pilotage tend aussi bien à évaluer la capacité d’innover et le taux de créativité des salariés que l’aptitude des dirigeants à stimuler leurs collaborateurs et à mettre en exécution leurs idées.
Quant au SMI, il prétend réaliser plusieurs objectifs, à la fois, économiques (augmentation de la performance de l’entreprise, incitation à l’innovation) et sociaux (valorisation des salariés, reconnaissance de leurs compétences et de leur savoir-faire).
Le point de départ qui permet au manager multiculturel d’encadrer correctement son équipe composée de nationalités différentes est, assurément, la comparaison des cultures.
Bien que cette approche puisse paraître trop abstraite ou trop stéréotypée, le manager multiculturel ne doit pas brûler cette étape primordiale qui lui permettra d’établir une base solide de ses relations avec les différents membres de son équipe.
Pour ce faire, il doit, d’abord, considérer sa propre culture et en analyser les répercussions sur sa perception des éléments suivants :
Le temps : le rapport au temps, également appelé « relation à l’incertitude », est très important pour comprendre le mode de fonctionnement des individus. En effet, dans certaines cultures, la tendance est de contrôler au maximum le temps qui passe tandis que pour d’autres, seul le temps présent compte et il convient de l’utiliser au mieux.
La hiérarchie : là encore, les divergences sont nombreuses. Certaines cultures sont très centrées sur la discipline alors que pour d’autres civilisations, la tolérance du rapport hiérarchique est plutôt limitée.
L’individualisme : il tend à mesurer le degré d’autonomie de chaque collaborateur, en fonction de son appartenance culturelle, par rapport aux valeurs sociales ou à la notion de groupe.
D’autres points sont à considérer, absolument, pour avoir une idée complète de la perception de son équipe de ces notions essentielles :
La discrimination : il est important de pouvoir déterminer, à l’avance, les rôles admis comme étant réservés aux hommes et les fonctions plutôt féminines, en fonction de l’impact culturel de chaque nationalité. En effet, cette connaissance permettra au dirigeant d’éviter de faire des choix maladroits qui ne serviront qu’à hérisser ses collaborateurs, créant des tensions inutiles au sein du groupe.
Le formalisme : de nombreuses cultures se basent sur un formalisme rigoureux faisant de l’écrit le fondement de tout acte alors que d’autres sont plutôt informelles, privilégiant la tradition orale transmise par leurs ancêtres. D’où, l’importance pour certaines civilisations de la parole donnée ou de la promesse verbale.
La religion : c’est une information qui pèse lourd dans certains secteurs d’activités. De manière générale, elle permet de savoir – ou plutôt de présumer – de ce que le collaborateur est prêt à accepter et jusqu’à quel point il peut aller.
Par la suite, le manager multiculturel doit appliquer cette méthode sur les différentes nationalités qu’il dirige. Ces informations lui serviront de bases solides pour l’organisation et la gestion de son équipe.
Le management désigne l’ensemble des techniques permettant d’organiser, planifier, diriger et contrôler les différentes activités de l’entreprise, dans l’objectif d’en améliorer les performances. Il s’agit donc d’une branche essentielle à toute entreprise, quelle que soit sa taille.
Le management a pour objectif d’organiser la gestion de l’ensemble du personnel d’une entreprise et de se doter de techniques pour y arriver. Pour cela, il se doit de veiller à faire
respecter les intérêts de chacun et de représenter l’ensemble des salariés, sans exception, aucune. En d’autres termes : piloter, organiser, contrôler et diriger.
Il existe deux types de management :
– Le management stratégique qui consiste à définir la stratégie de l’entreprise. C’est une vision à long terme.
– Le management opérationnel, quant à lui, concerne l’optimisation des ressources d’une entreprise pour atteindre les objectifs fixés. C’est une vision à court ou moyen terme.
Le management a pour objectif de diriger efficacement les ressources humaines d’une entreprise. Il doit aussi permettre l’organisation de ces ressources dans un but de rentabilité, certes, mais aussi en veillant à respecter les intérêts de chacun. Enfin, le management doit également avoir un rôle de contrôle pour vérifier que les objectifs de départ ont bien été atteints et si ce n’est pas le cas, trouver des solutions correctives pour y remédier.
Le management s’occupe de la stratégie globale de l’entreprise et des moyens mis en oeuvre pour y arriver. La gestion fait le lien entre les deux. Le management gère de l’Humain alors que la gestion est liée aux chiffres.
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