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Les lacunes du management à la française
Publié le 7 avril 2015
Alors que les coaches professionnels ne cessent de le répéter, l’écoute et la proximité sont loin d’être les atouts des dirigeants français, qu’ils soient chefs d’entreprises, cadres de direction ou managers de niveaux intermédiaires.
En effet, une grande majorité des salariés français estime que les dirigeants français sont distants, autocrates, mauvais en communication interne et centrés sur eux-mêmes.
Ce portrait peu élogieux reflète les lacunes du management à la française qui en prend pour son grade. Les critiques sont encore plus virulentes, lorsqu’elles émanent de la part de salariés ayant eu l’occasion de travailler dans des multinationales américaines, britanniques ou même européennes, autres que françaises.
A l’opposé, les méthodes de management anglo-saxonnes, notamment, sont très plébiscitées par les salariés qui considèrent que les managers américains, par exemple, sont bien plus attentifs à leurs collaborateurs, s’intéressent plus à leur développement professionnel et reconnaissent volontiers les efforts fournis par les salariés travaillant sous leurs ordres.
De simples exécutants qui ne font qu’appliquer les décisions de leurs supérieurs dans la conception française du management, les salariés deviennent des collaborateurs à part entière qui participent activement dans le processus de prise de décision.
Si la décision finale appartient toujours aux dirigeants, le management anglo-saxon accorde, néanmoins, beaucoup d’importance aux « feedbacks », ces retours qui remontent de la base de la pyramide à son sommet et permettent aux dirigeants d’aborder le problème sous tous les angles possibles, avant d’y apporter une solution.
Par ailleurs, les dirigeants français semblent se désintéresser totalement de l’exécution de leurs décisions tandis que leurs homologues britanniques ou américains assurent un suivi minutieux de la phase exécutoire, ce qui leur permet, à la fois, de contrôler le bon déroulement de cette étape finale et d’apprécier les efforts fournis par les salariés chargés de cette opération.
Cette appréciation débouche, d’abord, sur une reconnaissance morale du travail accompli par les collaborateurs. Ensuite, elle permet aux dirigeants anglo-saxons de suivre l’évolution des carrières et de récompenser les salariés les plus méritants, soit par une augmentation, soit par une prime, soit par une promotion.
A l’inverse, le management à la française n’accorde que peu de place au suivi de l’application des décisions dans la mesure où le manager français estime avoir terminé son travail, dès lors qu’il a ordonné la mise en œuvre de sa décision.
Or, une mauvaise exécution des décisions managériales peut créer des problèmes inutiles et des complications, en phase finale, qui remettent en cause la performance de l’équipe, certes, mais également, celle du manager qui n’a pas assuré le suivi nécessaire pour aller jusqu’au bout du projet.
Plus individualistes et centrés sur eux-mêmes, les dirigeants français évoluent en cercle fermé, réservé à l’élite. Car, c’est ainsi qu’ils se considèrent : une élite faite pour diriger, des meneurs d’hommes dont les ordres doivent être exécutés sans discussion. D’ailleurs,ils ont plus ou moins tendance à considérer leurs collaborateurs, parfois même inconsciemment, comme des subalternes qui ne méritent pas plus d’attention que ne l’exige une collaboration stricte et portée, uniquement, sur la réalisation des objectifs.
Concentrés sur leurs aptitudes et les prérogatives que leur accorde leur statut, ils s’approprient le processus de prise de décisions et répugnent à chercher des prémices de solutions auprès de leurs collaborateurs.
Or, cette mise à l’écart effective crée une distance psychologique énorme entre la direction et les salariés, dans le management français, qui n’existe pas dans la conception américaine qui implique beaucoup plus les employés dans la résolution d’un problème.
Sans remettre en question leur autorité en tant que dirigeants, les managers anglo-saxons savent tirer profit du savoir-faire de leurs collaborateurs qui se sentent, ainsi, valorisés et ce, en restant ouverts au dialogue et aux échanges qui ne peuvent que renforcer l’implication des salariés dans leur travail et leur engagement envers leur entreprise.
Le management à la française, qui préconise pourtant la proximité, ne laisse que peu de place à l’écoute. Bien que présents physiquement, les dirigeants français demeurent, pour la plupart, inaccessibles à leurs collaborateurs, quel que soit le sujet qu’ils veulent aborder. Et plus on monte dans la hiérarchie, plus l’écart se creuse.
Seuls quelques privilégiés, faisant partie des « courtisans » de la caste dirigeante, peuvent prétendre à plus d’écoute ou d’attention et même, se voir accorder des récompenses qui ne sont pas, nécessairement, méritées, d’un point de vue global et objectif.
Si les dirigeants français sont si mal perçus par les salariés, c’est sans doute parce qu’au niveau de la communication, en général, il y a encore beaucoup de travail à faire, que ce soit au niveau du dialogue social, de l’écoute ou de la reconnaissance professionnelle.
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